【数字化运营程大刚】企业数字化转型升级中做好层战略设计的三大原则

在做好市场驱动的顶层设计方面，有以下三大原则：

（1）快速试错，小步快跑；

（2）以用户为价值原点；

（3）建设完善的运营体系。

1.1快速试错适配瞬息万变的市场

企业做数字化转型升级的时候有一个原则叫“快速试错，小步快跑”。很多时候，前一段时间证明是对的东西，到实施的时候可能已经变成了错的。面对这种情况，这个时候就需要通过“快速试错，小步快跑”来应对。

笔者在腾讯的时候，有一次听“微信之父”张小龙讲产品设计理念，他讲完之后说了一句：“以上我所说的都是错的”，听到这话当时笔者就蒙了，合着讲了一天了，后面又说是错了，那我们听了半天，该学习什么呢？后来才明白，张小龙的意思是：这些经验在以前都是对的，但在未来可能就是错的了，因为用户的需求变化太快了。所以，企业做数字化转型升级的时候特别忌讳的就是：谋划了很久也不行动，到最后想行动的时候，市场环境已经发生了很大的变化了。

但快速行动并不是让企业盲目地投入，闭着眼睛做数字化，而是要用最小成本的快速试错方法。美团作为团购市场的领军企业，拥有雄厚的资金实力和技术实力，但他在2013年做外卖业务的时候，并没有经历很长时间的准备工作，也只是用了一周的时间就推出了外卖业务。而且开发出来的外卖订单系统只是一个终端消费者的下单页面，而其它的业务流程都是通过美团的工作人员来手工实现。我们所设想的一个外卖系统至少应该包含的：餐饮商户的接单功能、外卖骑手的接单功能等，统统都没做。美团会没有技术人员来开发一个完善的外卖订单系统吗？那它为什么只做一个简单的下单页面呢？ 因为美团这样做可以最快速、最小成本的来验证“外卖”这个项目是否可行。并且美团通过把业务的全流程走通，还可以发现这个项目可能会遇到的问题，以及如何才能更好的运营。这种做法不但节约了时间，节约了成本，还为后续外卖订单系统的开发积累了切实可行的运营经验和数据，让后续开发的软件系统更加的顺畅实用。当然，随着业务的一步一步发展，软件系统是要快速迭代完善的，就如同我们今天看到的美团外卖系统已经非常完美了。

1.2 小步快跑可以让运营效益最大化

在企业的数字化转型升级过程中，一定要“小步快跑”。这样才能成本最低、效果最好。通过小步快跑，我们可以迅速的发现我们数字化转型升级过程中的问题，快速的找到正确的方法。

有很多隐藏性的问题，当我们不去尝试的时候，是很难去发现的。“小步快跑”可以帮我们更好的“快速试错”，是一个快速发现问题的方法。同时“小步快跑”也是一个快速解决问题的方法。我们之所以推崇“小步快跑”，而不是推崇“大步冲刺”，就是因为“小步快跑”可以在奔跑中快速调整姿势，快速的进行路线的微调。

程大刚老师在《数字突围》一书中讲了一个腾讯研发游戏的“小步快跑”的案例。腾讯有一次计划推出一款以中国古代为背景的大型网游。提到中国古代，我们自然会想到“秦皇汉武 唐宗宋祖”。秦朝、汉朝、唐朝、宋朝这些都是中国很具代表性的王朝。开发游戏的时候，按照通常的思想，我们是不是应该先开发出来一个小原型来试一下，然后再内测，再公测，这样来不断的对游戏进行完善和调整？既然，我们强调“小步快跑”，那么这个“步”就要足够的“小”。上面说的从原型到内测、到公测的步子还是太大了。

这个“步”要多小呢？ 游戏项目刚启动的时候，项目负责人就让设计师用一天的时间画了几张以唐朝建筑为背景的游戏图片，然后拿给几个用户看，以便于搜集用户的反馈意见。结果，用户的反馈是，“你们打算代理一款日本的游戏吗？”然后，设计师又画了几张以宋朝建筑为背景的游戏图片，拿给用户看之后，用户的反馈是，“你们打算开发一款韩国的游戏吗？”后来设计师把游戏图片中的建筑换成了清朝的风格之后，用户才觉得这是中国古代。通过小步快跑，三天的时间就确定了游戏图片中该使用的建筑风格。如果是用了一两个月做完了游戏原型之后，才发现建筑风格是错的，这时候需要的调整成本就很高了。

这款游戏是2006年的时候立项研发的。这几年，随着民族文化自信的提高，以及各种古代影视剧的科普，用户对中国古代建筑已经有了较深的了解了。如果在2020年开发一款中国古代为背景的游戏，还是按照清朝的建筑风格来做很可能会因为不够“古老”而被用户鄙视。市场是在不断变化的，“小步快跑”能够让我们迅速的感知到市场的变化，并随之快速的进行调整。

“小步快跑”既让我们勇于探索，又不会让我们投入过高的试错成本，不断的向理想的目标靠近。“快速试错，小步快跑”可以让我们节约时间成本、人力成本、资源成本等，同时还能够快速的让我们实现我们的战略目的。

腾讯作为消费互联网时代的佼佼者，从外部看，腾讯的发展一直都是一帆风顺的。但腾讯内部的人能够感受到，腾讯每两三年就会遇到一次发展瓶颈。而每次面临危机，腾讯的董事长马化腾先生都能做出非常正确的决策，这让笔者非常的崇拜。早在二十年前，很多互联网企业靠SP赚钱的时候（SP是移动增值服务商的意思。早期收费短信、收费语音电话、收费彩铃等等都属于这个范畴），有些做SP的企业都在对消费者坑蒙拐骗。但马化腾先生就坚决禁止腾讯的产品这么干。而且在长达半年的时间里，多次开会强调盈利模型（见图1-1）。

图1-1 盈利模式

绿色部分是为用户提供价值的、健康的收入。而黄色部分是用户价值很小、甚至有可能损害用户价值的收入。红色部分是法律擦边球或严重损害用户价值的收入。马化腾先生反复强调，要全力扩大绿色收入，摈弃黄色收入，坚决不允许有红色收入。在一年之内，我们就对近300个产品进行了调整，凡是不能够真正给用户提供价值的产品都被关掉了。秉承这样的以用户价值为核心的思想，腾讯在笔者进入腾讯后两年多时间，SP业务的收入从第三做到了第一，而且收入最高的时候，相当于第二名到第二十名的总和。而那些只想着快速赚钱的企业，都很快就被用户所抛弃了，甚至曾经上市的公司最后都退市并且消失了。

在做用户数字化运营的过程中，一定要以用户为核心。因为数字化时代最有价值的就是用户以及用户产生的数据。一切价值的原点是用户，因此要以用户为原点思考问题。

我们这里所说的用户不仅仅是C端用户和B端用户，也包含我们平台上的渠道方、资源方、合作方、以及各种专家资源等等。这些都是企业数字化转型升级过程中非常核心的用户资源。

数字化和信息化不同，数字化是一个生态平台，上面有用户、有合作伙伴、有企业的各种内外部资源。而要想使生态平台上面的用户活跃，要想给公司带来更多的用户；平台上面的资源要想充分地发挥出价值，都需要精细化运营。不是流程和工具可以解决的事情。 

因此，相对信息化而言，企业的数字化转型升级过程中，运营能力的建设非常重要。如果企业在做数字化转型升级的过程中没有同步进行运营体系的建设，前期在软件系统和资源上的投入基本上会被白白浪费掉。

企业系统性的运营能力涉及了企业内部的战略、产品、技术、营销等各个方面，需要决策层牵头来建设运营体系，这些都要在顶层设计时做好。

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