零售型多业态集团企业数字化转型升级提高成功率初探

查理·芒格曾经说过，“宏观是我们必须接受的，微观才是我们可以有所作为”。

数字化时代已经来临，所有企业都不可避免地会进入数字化转型升级的浪潮，区别只是主动进入和被动进入。企业做不做数字化转型升级已经无须考虑，我们需要关注的是，如何把它做好。本文主要讨论零售型多业态集团企业如何提高数字化转型升级的成功率。如何从微观上做得更好。

集团数字化之后，对企业的盈利能力会有很大的提升。比如银行业的后起之秀招商银行虽然网点少，人少，但却是大型银行中效率最高，人均盈利能力最强的，市值上仅次于四大行。同时，招商银行也是银行板块中市盈率最高的，这说明，在长期增长上也是资本市场最看好的。这些依赖于招商银行长期以来的数字技术实现产品创新和管理创新。

集团数字化之后，还可以构建出新的战略优势以及新的增长曲线。

集团企业的业务相对复杂，各个子公司之间业务既独立，又有一定的关联性，进行数字化转型升级的难度较大，失败率较高。因此，需要从降低建设成本、缩短建设周期、提高成功率等角度进行思考。

采用“小步快跑，高频试错”的方式，逐步展开数字化建设，在数字化建设的初期即得到可见的建设成果，为后续逐步展开数字化建设奠定基础。

“小步快跑”可以避免在初期投入过高成本，能够保证短周期内看到成果。要避免规划一个过于宏大的蓝图，并投入大量的人力、物力、资源进行试错。

“小步快跑”有助于及时发现问题并实时调整。要避免“百米冲刺”式的前进，百米冲刺一旦发现跑错，很难进行及时调整。

“小步快跑”有助于抢占先机。数字化和信息化的一个最大不同就是，数字化是需要关联企业外部资源的。在数字化转型升级的大势所趋下，各行各业都会进行内外部资源的连接和整合，当同行已经对行业内的外部资源进行了关联整合之后，往往会像互联网企业一样形成头部聚集效应，后进者会面临更大的阻力。

就如某互联网叫车服务的创始人所说，“当滴滴和快的在烧钱补贴用户的时候，我们觉得他们的行为很傻。因为叫车用户的黏性是比较弱的，哪里便宜就去哪里了。还不如一单一单的好好做一个赚钱的生意。但后来，当我们发现大家抢的不是几个订单，而是一个成为智能出行平台的机会的时候，已经太晚了，我们企业已经丧失了这个机会。”

因此，企业的数字化转型升级不适合慢慢规划，缓步推进，需要积极的、快速的探索，发现可行的方向之后，需要快速的跑步前进。

“高频试错”是在“小步快跑”的前提下，低成本的快速进行探索，有助于迅速的摸索到正确的方向，节约时间成本，避免错失发展良机。数字化转型升级不是一个封闭的系统，它是开放的、动态的，往往我们设想的战略和行动方案，拿到市场之后，可能并不完全正确。因此需要低成本的快速试错，迅速的找到正确的方式方法。

集团企业的数字化转型升级要采用“自上而下，由浅入深”的方式，从执行力最高的总部开始建设，确保集团的数字化转型升级获得成功，而不是从某个子公司入手，浅尝辄止，一遇挫折就不了了之。

“自上而下”有利于从一开始就做好框架和顶层设计。而自下而上的野蛮生长之后，后续为了理顺集团整体的数字化架构，还得来一次颠覆性的升级。

完成总部的数字化转型升级后，再细化各个子公司的数字化。总部成功之后，在总部成功经验的示范和指导下，各子公司的数字化难度和阻力都会低很多。相反，如果先从子公司进行数字化转型升级，向前推进的难度和阻力都会很大。而且一个子公司成功之后，并不能有效的推动其它子公司进行数字化转型，而一旦子公司实验失败，整个集团的数字化转型升级的步伐可能都会被拖慢。

从子公司开始进行数字化转型升级，一般代表着集团总部领导对数字化转型升级的战略考虑还不够成熟，属于犹豫和试探的阶段。战略不清晰，执行决心不足，很难获得数字化转型升级的成功。

 “由浅入深”是先从相对容易的浅层开始进行数字化转型升级。从集团总部开始数字化转型升级并不意味着一开始就要进行整体的、全面的升级。而是要从浅层开始，从局部开始，进行数字化转型升级，切忌好大喜功，一蹴而就。

企业的数字化转型升级往往要根据企业的自身特点来制定战略，而不是抄袭已有的成功案例，因此存在较大的难度。先从浅层，简单的开始，更容易获得阶段性成果。进而一步一步的摸索出适合本集团的数字化转型升级战略、执行方法、组织结构等等。

“由浅入深”可以让集团组织有一个能够渐进式的学习和成长过程，让组织成员逐步适应集团数字化转型升级的组织架构调整和不断提高的组织能力要求。这会有助于提高数字化转型升级的成功率。集团企业的数字化不仅仅是软件系统的建设，更重要的是公司运营层面的建设和组织能力的建设。“由浅入深”的方式可以让公司的运营和人才的培养有一个良好的进化环境，避免直接挑战“地狱模式”。

“由浅入深”也意味着，在集团总部取得初步的成功后，推动各子公司业务的数字化升级之后，集团整体也需要进一步的深入提升。

在确定好企业的数字化升级战略之后，第一步就是搭骨架。搭骨架至少要包含两个层面，一个是软件层面的规划，一个是组织层面的规划。软件层面要规划好整体要做什么，先从哪些方面进行切入。组织层面要建设一个能够适应数字化企业的组织，以及对应的组织能力培养。在搭骨架方面，建议先从数据整合和资源数字化两方面开始。因为数据整合之后，可以让集团上下逐渐的习惯用数据说话，对数据异常的每一次刨根问底都会带来数字化意识和数字化能力的提升。资源数字化之后可以把集团的资源发挥出更大的价值，带来更多的收益。这两方面做好之后能够促进集团整体数字化转型战略的顺利实施。

搭骨架阶段首先要整合各子公司的生产经营活动数据及用户数据。整合之后，短期内可以实现老板作战室、业务监控、风险预警、决策辅助等几方面应用。长期可以基于数据资源带来更多的盈利。马云曾经说过，“未来的核心资源是数据，而不是石油”。 数据整合之后，结合集团自身的优势，可以构建出更好的战略优势，进而带来更高额、更长远的利益。

以往各个子公司的业绩、经营等情况都是定期汇报，集团总部对各个子公司的运营情况较难实时掌握，而且定期汇报的数据较难形成积累，不利于整体分析。汇总各个公司的数据后，总部可以实时看到各个子公司当前的业绩和实时的生产经营情况。企业老板可以随时掌握集团整体及各个分公司的成本、收入、现金流、利润等等。

作战室运营数据示意图

老板作战室可以让高层管理者通过数据可以非常直观、便捷的了解到集团整体的业务运营情况。在战略会等会议场合可以随时调用数据对业务情况进行了解。这样有助于公司高层习惯于根据数据做决策，对公司的运营数据有更高的关注度，有利于对业务情况进行持续的优化。

通过实时的业务数据还可以对集团内各个子公司的业务进行数据监控。比如用户体验监控、业务异常监控等。当有问题出现时，及时发现，及时解决，避免损失扩大。

通过对各个业务的数据监控，还可以有效的提高各个业务的服务质量、管理水平以及盈利能力等。著名的管理学大师，彼得.德鲁克曾经说过，如果你不能够衡量他就没有办法管理他。 可衡量才可管理，可管理才可提高。

笔者早年在某互联网公司时，由于在线服务系统很复杂，涉及到多个软件模块和多个软件系统之间的配合。一个用户的异常可能是在某个环节出错之后，又流转了几个环节才体现出来。一开始的做法仅仅是把异常处理掉，但由于没有根本性解决问题，会导致整体服务的可靠性一直没有提高。由于这些异常给用户的使用带来了很大的困扰，同时也给客服部门带来了很大压力。公司领导一直试图去解决这些问题，并重构了其中的一些模块和系统，但效果并不是非常明显。后来对所有的处理模块都增加了监控，并对异常情况进行溯源分析的自动化追踪之后，经过三个月的改进，服务异常的情况缩减为不到原来的百分之一。

实体企业中也存在一些业务流程比较长，需要多个部门甚至多个子公司之间进行配合的业务。对于偶发性的问题，往往难以追踪和确定责任，因此也难以有效的改进。但通过业务监控可以很轻松的定位到是哪些环节出了问题。

在集团总部形成数据积累，有利于进行长期的数据分析挖掘。通过总部集中的业务数据分析，可以及时、有效的发现问题和风险。腾讯早年通过Q币的销售情况预测到了六个月之后会存在收入降低的风险。在领导层的高度重视下，分析清楚了风险的来源，并采取了积极的应对措施。因为应对措施得当，收入不但没降低，还进一步的提高了。

数据是“上帝之眼”，集团总部整合了数据，并进行一段时间的积累之后，对数据进行进一步的分析挖掘，可以对集团未来的生产经营决策起到良好的辅助作用。同时对于集团内可能存在的违规或低效情况，通过对实时数据的积累和分析也能够发现，并及时进行管理方面的调整。 

集团内资源数字化的好处是摆脱对人的依赖，同时实现资源可视、资源安全。对于零售型业务为主的集团，进货渠道、销售渠道、用户、合作品牌商等都是非常有价值的资源，把这些资源进行数字化之后能够为集团带来很好的积累性优势。

笔者在《数字突围》一书中曾经讲过，天猫淘宝和万达百货的核心区别是：天猫淘宝把商家资源数字化了，把用户资源数字化了，数字化的商家资源带来了更多的用户资源，数字化的用户资源带来了更多的商家资源。资源的数字化能够为企业带来指数级的增长。

资源数字化之后，对资源的价值、使用、效费比等就更加清晰。同时，资源数字化之后，有利于集团内部的资源共享。

以用户资源的数字化为例，可以在集团内统一用户数据，建立统一的用户积分体系，实现集团内各个业务部门的客户引流及基于销售归因的财务结算，同时对客户可以有一个更清晰完整的画像，有利于优化现有产品、营销运营及拓展新业务等。

一些优秀的实体企业集团和互联网企业，非常重视用户资源的数字化和内部用户数据的统一管理。腾讯、阿里早在十几年前就开始了相关工作。数字化的用户资源、统一的用户数据管理为腾讯、阿里的发展起到了非常核心的作用。实体行业的万达集团、苏宁等零售相关的实体企业也在最近五到十年左右开始了用户统一管理，集团内有效利用的相关工作。

集团数字化之后能够为各子公司进行很好的资源赋能。比如前文提到的招商银行，在数字化转型上就提出了 “外接流量，内建平台，用户变现，架构转型。”  各个子公司单独对接外部流量资源时，相对集团而言存在一定的劣势：一是获取资源能力没有集团强，二是资源利用能力没有集团强。  以零售型集团对接外部用户资源为例，各个子公司所能服务的人群有限，覆盖率低；所能提供的服务相对集团少，匹配率低。而从集团出发，服务的覆盖率和匹配率都会提高很多，这些无疑会提高用户成交率、提高用户黏性，进而提升盈利能力。

按照组织学的观点来讲，做一件事情成功或者是不成功，非常重要的就是组织--企业的组织结构和组织能力。企业要取得数字化转型升级成功，需要有一个组织形态与企业的战略相匹配。同时组织能力也要与企业战略实施所要求的能力相吻合。

此外，在设计组织的考核机制时，非常重要的一点是，不要制造数字化服务部门和其它部门的利益冲突。一定要把数字化部门定位成一个服务部门，而不是一个背有业务收入KPI的部门。 给数字化部门的KPI可以是帮助其它部门、其它子公司节约了多少人力、提高了多少业绩之类的。给业务部门及其它子公司的KPI可以是有多少比例的业绩和利润是通过数字化提高的。 

第四步填血肉是集团企业在做好数字化转型升级的框架搭建之后，开始逐步推进各子公司业务的数字化。同时，在业务数字化的过程中，进一步的推进资源的数字化。

零售型子公司的业务数字化，适合采用“先外后内，以点带面”的方式。

先从用户端开始，向内部进行推进。在这个过程中，更容易清晰的了解到采用何种形式、何种方法更能顺应市场的需求和变化。

从外部开始要比从内部业务开始的探索难度高，需要跳出已有的熟悉模式进行积极的探索和创新。但成本和周期会相对短，而且外部探索清楚之后，更容易确定内部如何进行调整。从整体上降低数字化转型升级的周期和成本。很多取得数字化转型升级成功的零售型企业，都是先从用户数字化开始，从获取用户入手，从内建用户平台入手。这样的好处是，在探索成功的同时，就能够看到用户增长、销售增长、利润增长等建设成果。这时再推动内部的深层次改革会相对容易。

由于子公司先从外部入手的探索难度较高，通常会多次遭遇挫折后才能摸索到一个正确的成功模式。如果没有先从总部开始数字化，而是先从子公司进行数字化转型升级，容易在屡次遭受挫折后放弃了数字化转型升级。先从总部开始数字化并取得成功经验后，可以对子公司进行指导和支持，同时集团总部的初步成功有助于保证子公司进行数字化转型升级的决心，以及坚定战胜困难的信心。这也是前面为什么会强调集团企业数字化转型升级要“自上而下”的原因。

集团内各子公司的数字化转型升级要“统一规划，个性化建设”。在子公司数字化转型升级过程中，应避免一刀切。在保证集团总部统一管理的前提下，保留各个子公司的独立性和独特性。早年腾讯进行公司内部BOSS系统建设时，为了保证各个事业群的业务灵活性，搭建了双层级的BOSS体系，总公司是一级BOSS，各个事业群是二级BOSS。 由一级BOSS在公司层面，保证用户、数据（包括财务等数据）的统一性，实时性和准确性，同时由由二级BOSS保证了能够服务好各个事业群独特的业务逻辑。

第五步整体融合是，通过集团最开始的数字化框架建设、各个业务公司的数字化建设之后，集团整体已经具备了一个良好的数字化基础。在此基础上，对集团整体的数字化建设进行进一步的融合提升。  

1 弥补前期数字化建设的不足。在建设过程中，会发现在前期建设时，对整体框架以及各个子公司的设计上存在的不足。因此，在整体融合阶段可以利用建设过程中获得的经验，对整体框架和各个子公司业务进行优化调整。

2 在集团层面对建设过程中新产生的数字化资源进行融合贯通。

3 对产生的数据资源进行进一步的整合。此时的数据会比搭骨架阶段的数据更加的详细、更加的丰富，进一步的整合之后，能够对集团带来更大的数据价值。

4 对集团内的业务，在总部层面，对各个子公司进行进一步的梳理。

 在数据、资源、业务等融合贯通的基础上，可以把原有的各个子公司的业务实现互荣互通，把各个子公司独立作战的特遣部队模式改为集团军作战模式。

集团企业的数字化建设不是一蹴而就的，而是一个持续提升的过程。经过搭骨架、填血肉、整体融合之后，集团企业的数字化能力会得到一个整体的提升，初步成为一个数字化企业，而不再是一个传统企业，这时候的进化速度会快很多。在企业的持续进化过程中，数字化建设也是一个持续进步的过程。

如同早年的团购公司把线下的团购搬到了线上，实现了团购的数字化，迎来了团购的热潮，引发了千团大战。从千团大战中脱颖而出的美团，利用团购业务积累的数字化的餐饮企业资源，把传统外卖数字化了，并创造出了6500亿的市场（2019年数据）。在此基础上，美团进一步挖掘商家和用户资源，打造了本地生活服务平台。美团从零开始到占领了酒店预订领域50%的市场，仅仅用了两年。从团购到外卖再到酒店预定，美团的商业模式都是在快速的进化。腾讯早年进入休闲游戏领域，从零到第一，也仅用了一年的时间。美团和腾讯之所以能够快速的杀入一个行业并成为第一，一是来自于核心资源的数字化能够帮助他们构建出战略上的优势，二是数字化企业的快速进化能力能够帮助他们迅速的找到正确的成功路径。

经过资源数字化、以及数据的积累，此时的集团已经能够构建出或者探索出进一步的战略优势，同时企业的组织能力也得到了较大的提升，这些优势会持续的带动集团企业描绘出多个“二次增长曲线”。